Tribune

Start-up et croissance, le mirage du Growth Hacking

C’est l’une des thématiques du moment, portée par de nombreuses start-ups et sociétés de conseil prêtes à tout pour accélérer votre croissance. Pourtant, ni formule magique ni solutions miracles derrière le Growth Hacking. Entre adaptation de démarches préexistantes et appropriation d’outils, décortiquons la nouvelle approche phare de la croissance.

Autopsie d’un buzz

Le terme Growth Hacker a été utilisé pour la première fois en 2010 par Sean Ellis, faisant référence à une personne dédiée à la croissance et à son accélération. Le rôle en tant que tel n’a été officialisé que quelques années plus tard.

Aujourd’hui, les entreprises qui se disent référentes sur le sujet s’entendent pour dire que le Growth Hacking est avant tout l’état d’esprit inhérent au concept de Growth marketing. Le Growth Hacking serait un habile mixte de marketing dit traditionnel, de récolte et d’analyse de données et d’expérimentation.

Néanmoins, les avis divergent quant à sa définition, même parmi ses créateurs, maintenant ainsi le flou autour de ce concept. Entre discours marketing, compétences en développement et orientation vers la croissance, de nombreux influenceurs partagent leurs points de vue. Mais alors est-ce vraiment un état d’esprit ou une combinaison de techniques ? Le mélange des deux peut-être ?

Le coeur du réacteur

Lorsque l’on étudie de plus près le sujet, on observe que le Growth Hacking doit une très grande partie de sa popularité à un outil en particulier, qui représente pour ainsi dire l’univers dans lequel il évolue. Il se résume en 5 lettres : AARRR.

Le AARRR représente la facette dite « marketing » du cycle de vie d’un produit.


Le modèle AARRR, repris par tous les ambassadeurs du Growth Hacking, a été présenté par Dave McClure lors d’une conférence en 2007, en réponse aux problématiques récurrentes des entreprises : la gestion d’une multitude de chantiers, sans réelle vision cohérente. C’est donc un modèle de comportement permettant d’associer des indicateurs à chaque étape d’un projet, en fonction de son produit et de ses objectifs. Il vise à simplifier le suivi des actions des équipes marketing et produit.

La deuxième facette du Growth Hacking est l’approche centrée sur l’utilisateur, qui consiste à mesurer systématiquement les actions réalisées pour s’adapter en continu. Cela implique notamment de travailler en cycles courts pour récolter rapidement des données, qualitatives et quantitatives.

Enfin, le Growth Hacking tient son nom de sa capacité à proposer des « hacks » (trucs, bidouilles) pour obtenir des résultats. On peut lire et entendre de nombreux exemples mis en oeuvre par de grands groupes et de petites structures, souvent repris dans les différents articles et conférences sur le sujet (monter des partenariats, créer l’impression de manque chez la cible…). Ces “trucs et astuces” auraient permis à certains grands groupes et petites structures d’augmenter : leur taux de conversion, leur nombre de visites ou encore l’engagement de leurs utilisateurs, à des échelles souvent astronomiques.

Sans remettre en question les résultats obtenus par ces entreprises, interrogeons-nous sur le fait que le Growth Hacking soit quelque chose d’inédit. Le Growth Hacking est-il nouveau ? Pas si sûr…

Rien de neuf sous le soleil ?

Revenons au modèle AARRR, moelle épinière du Growth Hacking, qui s’inspire très largement d’un autre modèle, celui de l’Inbound Marketing (ou marketing entrant).

L’inbound marketing, influence claire du modèle AARRR.


En parcourant ce schéma, il est difficile de nier que les deux modèles sont liés. Cependant, le modèle AARRR a le mérite d’être plus adapté à une application produit et c’est sans doute pour cela qu’il a été adopté aussi largement. Le plus important ici reste de souligner que le Growth Hacking, par l’utilisation de ce modèle est intrinsèquement issu du marketing.

En s’attardant maintenant sur la composante du Growth Hacking qui fait appel à la validation rapide des suppositions via des cycles courts, à la mesure des actions et à l’amélioration continue, on peut aisément identifier une approche qui condense déjà toutes ces méthodes : le Lean. Déployé depuis des décennies et décliné sous différentes sous-branches (lean management, lean startup…), il est la source du Growth Hacking d’un point de vue opérationnel, ayant pour leitmotiv les approches « rapides » pour obtenir des résultats.

Enfin, les « hacks » si souvent repris, et mis en avant comme des outils qui améliorent la performance, peuvent certes s’avérer utiles mais sont avant tout issus des contraintes liées à l’environnement. Une jeune startup a souvent peu de budget et un réseau en devenir. Faire preuve de créativité s’avère alors nécessaire pour atteindre des objectifs de croissance. Même si la démarche est pertinente, elle reste un moyen et pas une stratégie en soi. Mentionnons également que chercher des moyens détournés et peu onéreux d’atteindre son but se faisait bien avant l’apparition du Growth Hacking.

Et dans la pratique ?

Le Growth Hacking n’est autre que du Marketing déguisé sous une formule tendance. Je rappellerais même que Sean Ellis est arrivé chez Dropbox en tant que premier Marketer, alors qu’il est régulièrement cité comme exemple quand on parle de Growth Hacking.

Illustrons une autre facette de cette problématique : l’organisation opérationnelle.

On peut lire dans différents ouvrages, ou livres blancs de société de conseil, qu’un Growth Hacker/Marketer est le référent de la croissance par le produit et qu’il travaille directement avec le reste de l’équipe dans cette optique. Mais n’est-ce pas déjà le rôle d’un Product Owner/Manager ? N’est-il pas censé intégrer, dans le pilotage du produit, celui de sa croissance ?

Car rappelons le, « growth » signifie « croissance » et qu’est-ce que la croissance si ce n’est le revenu ? Le Product Owner/Manager a notamment pour responsabilité d’optimiser le ROI de son produit. Lui retirer cette dimension au profit d’un Growth Hacker/Marketer n’apporterait-il pas de la complexité en séparant les rôles et les compétences ?

Alors que les définitions de Growth Hacking, Growth Hacker, Growth Team, suscitent le débat, même entre leurs créateurs, quelle serait la valeur ajoutée de l’intégration d’un Growth Hacker au sein d’une équipe produit à la place, ou en plus, d’un référent Marketing et d’un Product Owner ? Le binôme Product Owner-Marketer permet déjà d’orienter les efforts en fonction des enjeux stratégiques liés à la croissance d’un produit.

Lean Marketing, le vrai Growth Hacking

Alors que la similitude entre le Growth Hacking et le Marketing semble indéniable, il est encore plus vrai de dire que le Growth Hacking est en réalité du Lean Marketing, approche combinant les deux notions pour proposer un Marketing adapté au cycle de vie d’un produit et plus largement d’une start-up.

Ce constat peut amener à penser que le Growth Hacking a réussi à faire quelque chose qui était jusqu’ici difficile : faire adopter cette approche peu connue et peu appliquée qu’est le Lean Marketing. Grâce à son intitulé tendance et aux promesses tapageuses qui l’entourent, le Growth Hacking a permis de sensibiliser de nombreuses entreprises aux enjeux d’un marketing plus proche des utilisateurs et du cycle produit. 

En ce sens, le Growth Hacking est une bonne chose mais il convient de garder du recul et une vision claire sur ce qu’il est réellement : du Lean Marketing. Sans cela, on peut déjà voir se dessiner les risques à terme : des postes que personne ne comprend, des Growth Teams qui ne correspondent à rien (et que personne ne sait piloter), sans oublier une perte de repère avec une focalisation sur l’approche plutôt que sa finalité, la croissance.

Quant à l’application opérationnelle, rien dans le marketing n’interdit d’utiliser des modèles comme le AARRR. On peut donc combiner les deux pour en tirer le meilleur.

Growth Hacker, un titre honorifique ?

Parmi toutes les définitions du Growth Hacking qui existent, voici de loin la plus intéressante et pertinente à mes yeux : « Un Growth Hacker, comme un « visionnaire », est seulement adoubé ainsi après les faits. Une fois que vous avez atteint une croissance énorme et exponentielle d’utilisateurs/leads/ventes, vous êtes un Growth Hacker. Avant ça, vous êtes un « Growth Rookie », et il n’y a rien de mal à ça. »

Cette phrase de Patrick Vlaskovits, exprime ce qui semble être le coeur du Growth Hacking : une récompense. L’exemple de Sean Ellis, créateur du concept, est d’ailleurs le meilleur argument. Arrivé chez Dropbox en tant que Marketer (ce qu’il mentionne sur son profil Linkedin), il l’a quitté en tant que Growth Hacker après avoir réalisé des prouesses.

Pourquoi alors ne pas imaginer le Lean Marketing comme la méthode et le Growth Hacking comme le résultat ?

Qu’en pensez-vous ?

Product Manager et témoin privilégié que la satisfaction des utilisateurs est le meilleur des leviers business pour une entreprise.

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